自上世紀90年初至今，ERP在中國制造型企業(yè)的導入和應用已有30多年的歷史，現(xiàn)在儼然已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理的基本工具，那怕是稍微有點規(guī)模的企業(yè)，都將ERP的實施和應用作為管理改善的首要舉措。但是，需要看到的是，大部分已經(jīng)實施了ERP的企業(yè)，ERP的應用效果并不理想，原因是多方面的，而缺乏ERP運行的長效機制，應該是其中的主要原因。本文中，筆者根據(jù)自己近20年的ERP實施和應用經(jīng)驗，總結了ERP運行的“3221”長效機制，即，3個導向，2個回顧，2個落實，1個改善，供大家參考。

3個導向

“3個導向”回答的是ERP應用和運行向何處去的問題，具體包括：問題導向、結果導向和目標導向。

通常，在ERP上線運行后的第一個月，也就是ERP實施項目的運行支持階段，項目組需要用到一個管理工具——上線問題清單，以記錄ERP運行中遇到的各種問題，并對每個問題進行原因分析和制訂解決措施，指定相關責任人和干系人（詳見項目管理的RACI職責矩陣），明確問題解決的截止日期，以推動和加快ERP運行中各類問題的解決，確保ERP運行早日趨于平穩(wěn)和正常。實際上，問題清單中的問題就是ERP應用和運行的改進方向，筆者稱之為“問題導向”，而以問題清單為載體的問題導向，不僅適用于ERP上線支持階段，還適用于ERP運行的始終，只不過，問題清單中的問題大都是點上的、局部的問題，大多數(shù)是主數(shù)據(jù)、系統(tǒng)功能、運行速度等方面的操作性或系統(tǒng)性能的問題。

ERP上線并運行了一段時間以后，企業(yè)也可以對ERP運行的結果做評估，評估內(nèi)容和標準可以采用ERP應用成熟度模型（詳細可見筆者之前的文章：ERP應用成熟度模型概述）。通過ERP應用成熟度模型，企業(yè)可以了解到本企業(yè)的ERP應用處于何種水平，以及后續(xù)如何優(yōu)化。另外，企業(yè)也可以將自身的ERP應用結果與同行或其他企業(yè)的ERP應用水平進行比較和對標分析，從對標中發(fā)現(xiàn)差距并推動ERP應用的深入和優(yōu)化。無論是根據(jù)ERP應用成熟度模型評估，還是通過同行對標的方式來識別ERP運行中所存在的差距和改進方向，都是從ERP結果的角度來講，筆者將這種做法稱為“結果導向”。

任何企業(yè)實施和應用EPR的目的是提升其經(jīng)營管理水平，進而支持本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。換言之，企業(yè)也可以從自身的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，從經(jīng)營目標的實現(xiàn)出發(fā)，來看它們對企業(yè)的ERP運行具有哪些要求，來看它們希望ERP運行提供什么樣的支持；而這些要求和支持，其實也是ERP應用和運行的改進方向，筆者稱之為“目標導向”。

問題導向、結果導向和目標導向，是分別從不同的角度來看ERP的應用和運行應該向何處去，而三個導向的定期和綜合運用，兼顧了短期和長期，兼顧了局部和整體，可以為ERP的應用和運行提供有針對性的，動態(tài)、全面和系統(tǒng)的方向性指導。

2個回顧

通過“3個導向”，ERP應用和運行的改進方向明確了，接下來就是具體如何去推動和落地了，這就需要有相應的“抓手”來承接。從數(shù)字化建設的特點來說，ERP應用和運行之于企業(yè)經(jīng)營管理的意義或價值主要有兩個：以流程為紐帶的業(yè)務端到端，以及通過數(shù)據(jù)來驅動企業(yè)的經(jīng)營管理。換句話說，如果ERP應用和運行算是有效的話，就能幫助企業(yè)提升其流程效率，并為企業(yè)的經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的數(shù)據(jù)支持。因此，ERP應用和運行優(yōu)化的抓手可以是流程效率和數(shù)據(jù)質(zhì)量，而企業(yè)則需要有常態(tài)化的管理機制，定期地評估ERP中的流程效率和數(shù)據(jù)質(zhì)量，以流程效率和數(shù)據(jù)質(zhì)量的提升，作為ERP應用和運行優(yōu)化的具體舉措。

企業(yè)需要定期，最好是每個月至少一次，評估其ERP中關鍵業(yè)務流程的效率是否逐月都得到了改善；如果沒有改善，或者說反而有退步，那說明ERP應用和運行的質(zhì)量也在下降。ERP中的關鍵業(yè)務流程主要有：訂單到收款（order-to-cash），采購到付款（procure-to-pay），計劃到生產(chǎn)（plan-to-produce），請求到服務（request-to-service），記錄到報告（record-to-report），等等，企業(yè)對這些流程的實時監(jiān)控和定期回顧，有助于ERP中流程效率的提升。

ERP的有效運行離不開高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，包括靜態(tài)的主數(shù)據(jù)和動態(tài)的交易數(shù)據(jù)。ERP的有效運行對數(shù)據(jù)質(zhì)量的要求包括數(shù)據(jù)的準確、完整、及時和可交互，等等。為了確保數(shù)據(jù)的高質(zhì)量，企業(yè)必須建立數(shù)據(jù)質(zhì)量的維度、要求和評估手段，并定期進行數(shù)據(jù)質(zhì)量的評價，以PDCA循環(huán)來推動數(shù)據(jù)質(zhì)量的持續(xù)改善。

2個落實

在ERP的應用和運行過程中，流程效率和數(shù)字質(zhì)量的定期回顧和持續(xù)優(yōu)化，最終要落實到人，要落實到ERP系統(tǒng)的操作用戶，以及操作用戶所在部門的部門主管；其中，操作用戶承擔具體責任，所在部門的主管承擔領導責任。

流程效率和數(shù)據(jù)質(zhì)量的持續(xù)優(yōu)化要落實到人，要落實到操作用戶及其所在部門的主管，就要讓相應人員想用、要用和能用好ERP系統(tǒng)。想用、要用指的是相關人員對ERP運行的正確態(tài)度，這需要有相應的“胡蘿卜”和“大棒”來激勵和鞭策。

對于相關部門的部門主管來說，將流程效率和數(shù)據(jù)質(zhì)量的提升納入部門的經(jīng)營管理考核中。如果上述兩方面有提升，則給予獎勵和績效；如果上述兩方面沒有改善，甚至惡化，則給予處罰，乃至對部門主管進行警告、行政記過或調(diào)崗、下崗處理，這就能讓部門主管以更積極的態(tài)度對待ERP的應用和運行。

對于各個操作用戶來說，除了將流程效率和數(shù)據(jù)質(zhì)量的提升與其崗位績效掛鉤，企業(yè)還可以將ERP的熟練運用納入到崗位職責和崗位要求中，通過人崗匹配和上崗認證來確保相關用戶要用和能用好ERP系統(tǒng)。從人力資源開發(fā)的角度出發(fā)，企業(yè)還可以將ERP運行與相關人員的職業(yè)發(fā)展通道相關聯(lián)，讓全員意識到ERP的熟練運用能力是高階管理人員的必備技能。

當然，把ERP的有效應用和運行落實到人，把流程效率和數(shù)據(jù)質(zhì)量的持續(xù)優(yōu)化落實到人，就要求企業(yè)建立相應的ERP文化，并制訂針對性的人力資源培訓計劃，從意識和行為上，促進好相關人員想用、能用好ERP。

1個改善

企業(yè)實施和應用ERP的目的是改善企業(yè)的經(jīng)營管理水平，是為了提高企業(yè)的市場競爭力。對于廣大制造型企業(yè)而言，市場競爭力主要體現(xiàn)為三個方面：領先產(chǎn)品、親近客戶和卓越運營，而企業(yè)能否卓越運營與ERP的應用是否高效是緊密相關的。

企業(yè)的卓越運營又可細分為三個方面：訂單交期（order delivery time，簡稱T）、制造質(zhì)量（quality，簡稱Q），制造成本（productioncost，簡稱C），而卓越運行的企業(yè)必須在TQC等方面遠超行業(yè)同行。

如果以局部或靜態(tài)的視角來看T、Q、C，這三者似乎是相互矛盾，或者是風馬?；ゲ幌嗉暗摹Ｒ虼?，企業(yè)要想在T、Q、C等方面同時實現(xiàn)大的改善，必須要有一條主線或綱舉目張之“綱”。對于ERP的應用和運行而言，這個“綱”就是ERP中的計劃體系，換句話說，企業(yè)要想同時實現(xiàn)T、Q、C等方面的持續(xù)改善，必須持續(xù)優(yōu)化ERP中的計劃體系，以計劃來統(tǒng)籌和平衡好企業(yè)運營在T、Q、C等方面的要求。ERP中的計劃體系，具體包括生產(chǎn)計劃（銷售與運作計劃、需求管理、主生產(chǎn)計劃/物料需求計劃、能力需求計劃、車間生產(chǎn)排程，等等）和財務計劃（全面預算、費用計劃、成本中心計劃、產(chǎn)品成本計劃，獲利分析，等等）。如果計劃體系運行有效，企業(yè)就能“豫則立”，就能“多算勝少算”，就能“先算贏然后再做贏”。計劃體系對制造型企業(yè)的重要性，對T、Q、C持續(xù)改善的重要性，大家可參考筆者之前的文章：數(shù)字化轉型與計劃管理。

小結

任何管理方法或工具在企業(yè)的生根、發(fā)芽、壯干、分枝、開花和結果，必須要有相應的長效機制作保障。ERP運行的“3221”長效機制，分別從方向、抓手、主體和綱要等方面，系統(tǒng)地闡述了如何確保企業(yè)全員想用、要用、能用ERP和ERP用得怎樣的相關要求和具體舉措。如果企業(yè)能夠把“3221”的長效機制徹底貫徹下去的話，就一定能把ERP用好，就一定能把ERP的應有價值充分發(fā)揮出來。

最后，筆者還想告誡廣大正在實施和應用ERP的企業(yè)：ERP的實施和應用不是短期任務，而是長期挑戰(zhàn)；ERP的實施和應用考驗的不只是技術保障，更多的是管理的跟進和基礎的夯實；ERP的實施和應用改變的不只是業(yè)務的操作方式，更主要是人們的觀念和行為。