你總是期待風(fēng)口，殊不知風(fēng)口就是浪尖，浪尖不可持續(xù)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，比風(fēng)口更重要的是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的遠(yuǎn)見。

2018年，中國(guó)企業(yè)的日子不好過(guò)，很多企業(yè)提前裁員或者放假了，所以今年農(nóng)民工返鄉(xiāng)潮來(lái)得格外早了一些。

現(xiàn)在很多人在問，今年民營(yíng)企業(yè)倒閉了不少，明后年民營(yíng)企業(yè)的日子會(huì)好過(guò)一些嗎？很多人認(rèn)為，這種可能性并不大。

中國(guó)企業(yè)遭遇5重困境

1.實(shí)業(yè)被地產(chǎn)的高利潤(rùn)擠壓，日子越來(lái)越苦逼

總結(jié)過(guò)去10年中國(guó)企業(yè)面臨的最大困境是什么？答案一定是房地產(chǎn)困境。

房地產(chǎn)的門檻不高，只要有錢就可以請(qǐng)到好的建筑公司、物業(yè)公司、裝修公司等。短短8-14個(gè)月的開發(fā)周期，就能賺幾個(gè)億，過(guò)去幾年房地產(chǎn)是造富的機(jī)器，這是有道理的。

有這樣一個(gè)產(chǎn)業(yè)可以這樣賺錢，企業(yè)家們會(huì)干嘛？幾乎絕大多數(shù)的企業(yè)都去做了房地產(chǎn)，比如雅戈?duì)枴⒚赖摹⒑柖加蟹康禺a(chǎn)公司，幾乎沒有哪家大企業(yè)不做房地產(chǎn)的，這樣造成的結(jié)果是什么？做房地產(chǎn)是10個(gè)月就可以賺幾個(gè)億，但很多做實(shí)業(yè)的干10年可能都賺不了幾個(gè)億，所以大家都會(huì)去做房地產(chǎn)，將實(shí)業(yè)視為苦逼。

2.互聯(lián)網(wǎng)暴利效應(yīng)，讓中國(guó)企業(yè)越來(lái)越焦慮

蘇寧、國(guó)美從成立做到1000億，差不多花了15-20年；聯(lián)想、海爾、萬(wàn)科做到1000億差不多用了25-30年；小米用8年時(shí)間做到了三四千億，但不是最快的，拼多多花了2.5年的時(shí)間做到了4000億。當(dāng)這種財(cái)富效益呈現(xiàn)出來(lái)時(shí)，中國(guó)實(shí)體企業(yè)家們就待不住了。

還有更大的奇跡在互聯(lián)網(wǎng)里面，比如摩拜單車，一個(gè)小姑娘有了想法之后通過(guò)資本迅速將公司做成上百億的市值。

在互聯(lián)網(wǎng)體系中有太多這樣的公司，很多中國(guó)企業(yè)在最近4、5年里陷入了焦慮，企業(yè)應(yīng)該怎么做？未來(lái)怎么辦？

3.產(chǎn)品越來(lái)越不好賣，未來(lái)拼的一定是顧客價(jià)值 

現(xiàn)如今，傳統(tǒng)食品越來(lái)越不好賣，而像良品鋪?zhàn)舆@樣的休閑食品卻賣得很火，消費(fèi)者為什么會(huì)對(duì)他們愛不釋手？因?yàn)榻裉斓哪贻p一代買的不是產(chǎn)品，買的是一種精神或者樂趣。

傳統(tǒng)食品，尤其是很多傳統(tǒng)歷史悠久的食品企業(yè)，仍然在遵循過(guò)往陳舊的文化包裝，這種做法只會(huì)把企業(yè)往絕路上推。企業(yè)可以將傳統(tǒng)文化作為品牌故事背景，但絕不能作為第一訴求，過(guò)分販賣傳統(tǒng)文化。

未來(lái)拼的一定是顧客價(jià)值，產(chǎn)品必須清晰地告訴顧客為什么要選擇我而非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而非自我的夸張與包裝。產(chǎn)品必須成為消費(fèi)者心里的“知音”，才能成功。

4.傳統(tǒng)營(yíng)銷方法已經(jīng)沒有了相對(duì)優(yōu)勢(shì) 

不管在哪個(gè)行業(yè)、哪個(gè)市場(chǎng)，相對(duì)來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)營(yíng)銷似乎都找不到“優(yōu)勢(shì)”了，如果你的企業(yè)商業(yè)模式還是老一套，生產(chǎn)、加工、產(chǎn)品、招商、廣告，這一套路早已經(jīng)成為傳統(tǒng)企業(yè)尤其是大企業(yè)的行活，閉著眼睛都會(huì)干。當(dāng)所有企業(yè)都會(huì)用這一套進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，所有企業(yè)的營(yíng)銷就都沒有了優(yōu)勢(shì)！

任何事物，不怕小，就怕沒有勢(shì)。小米雷軍說(shuō)，站對(duì)了風(fēng)口，豬都能飛上天，風(fēng)口就是勢(shì)，沒有這個(gè)勢(shì)，企業(yè)就是一潭死水，是非常可怕的。關(guān)鍵如何找回如火如荼的發(fā)展之勢(shì)，是所有傳統(tǒng)企業(yè)老板最大的命題。

面對(duì)未來(lái)，奉勸所有傳統(tǒng)企業(yè)人：不要用已知否定未知，不斷地學(xué)習(xí)和交流才不會(huì)讓思維僵化。

5.不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型怕找死 

轉(zhuǎn)型，這個(gè)詞已經(jīng)被2018年說(shuō)爛，但這兩個(gè)字的確關(guān)乎企業(yè)生死。尤其是大企業(yè)，年銷售額過(guò)10個(gè)億的企業(yè)，靠的就是傳統(tǒng)的渠道和團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)型談何容易。轉(zhuǎn)的動(dòng)嗎？很難。諾基亞的企業(yè)文化、管理規(guī)范、專利創(chuàng)新都是全球頂尖的，但為什么消失？答案很簡(jiǎn)單，諾基亞和成就他的時(shí)代一起被消失了。

對(duì)于企業(yè)，轉(zhuǎn)型有兩種。第一種，被迫轉(zhuǎn)型，當(dāng)問題集中到不能解決的時(shí)候，倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手術(shù)必須死亡。

第二種轉(zhuǎn)型，是預(yù)見式轉(zhuǎn)型，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略洞察能力超強(qiáng)，這種企業(yè)家是稀缺的，比如IBM當(dāng)年把PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，就是在PC機(jī)快不值錢的時(shí)候提前賣了個(gè)高價(jià)，IBM提前完成轉(zhuǎn)型，非常成功。但這種企業(yè)家在全世界也是鳳毛麟角。

人，往往不愿意割舍過(guò)去的成功與光榮，戀舊情節(jié)是人之常情，但商業(yè)不能戀舊，李嘉誠(chéng)警告自己的兒子絕對(duì)不能喜歡上任何一個(gè)行業(yè)或業(yè)務(wù)。往往動(dòng)感情的時(shí)候，就是失敗的開始。

2019年如果這些問題還是沒有得到根本性逆轉(zhuǎn)，中國(guó)企業(yè)依然是不可能走出困境的。

破局突圍

中國(guó)企業(yè)需要更有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略知識(shí)

對(duì)于這些陷入前所未有的競(jìng)爭(zhēng)困境的創(chuàng)始人和經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，到底要如何突出重圍，贏得競(jìng)爭(zhēng)？他們的出路在何方？

從根本上講，當(dāng)下經(jīng)濟(jì)下行和企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難的根本原因是供求失衡。過(guò)去，我們強(qiáng)調(diào)從需求側(cè)解決社會(huì)經(jīng)濟(jì)效率問題，忽略了供給側(cè)，導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。

任何一次危機(jī)的發(fā)生，背后都蘊(yùn)含著巨大的機(jī)遇。

中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)大競(jìng)爭(zhēng)、同質(zhì)化的時(shí)代，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)從過(guò)去的“搶奪新增”變成了“虎口奪食”，市場(chǎng)幾乎變成了一個(gè)零和博弈，企業(yè)的增長(zhǎng)均來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此，想要贏得競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須以顧客心智為基點(diǎn)，以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的結(jié)構(gòu)性弱勢(shì)，創(chuàng)建自身運(yùn)營(yíng)和差異化的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，從而讓消費(fèi)者選擇你而非你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最終實(shí)現(xiàn)品牌競(jìng)爭(zhēng)和溢價(jià)。

無(wú)一例外，他們都身處一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)極端激烈的行業(yè)，都面臨著種種困境，但卻都走出了“獨(dú)立行情”。

奧妙何在？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，因?yàn)樗麄兌荚谯`行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在今日中國(guó)是一門非常稀缺的應(yīng)用性知識(shí)，這門學(xué)問對(duì)于幫助中國(guó)企業(yè)擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，有著巨大的推動(dòng)作用。而對(duì)于深陷重重困境的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略無(wú)疑是“一劑良藥”。

2019年

中國(guó)企業(yè)還可以做些什么？

那么2019年，面對(duì)如此這樣艱難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和悲觀的市場(chǎng)預(yù)判，中國(guó)企業(yè)究竟要如何借助競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略突破市場(chǎng)、逆襲突圍呢？

1.積極洞察并激發(fā)出隱性需求

實(shí)際上，中國(guó)經(jīng)濟(jì)存在一種奇特現(xiàn)象：一?面，內(nèi)需不振，國(guó)內(nèi)企業(yè)抱怨市場(chǎng)飽和、蕭條；另?方面，中國(guó)消費(fèi)者卻在國(guó)外市場(chǎng)“揮金如土”，盡情享受購(gòu)物帶來(lái)的快樂。

中國(guó)消費(fèi)者強(qiáng)勁的購(gòu)買?似乎和我們對(duì)內(nèi)需的相對(duì)羸弱的認(rèn)知相悖。對(duì)此，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者之所以在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)“引而不發(fā)”，其根源并不在“需求側(cè)”，而在“供給側(cè)”，即我們的企業(yè)不能提供有效滿?消費(fèi)者需求的產(chǎn)品和服務(wù)，即“有效供給不足”。其結(jié)果就是，不得不通過(guò)海外購(gòu)買來(lái)滿?隱性需求，中國(guó)企業(yè)將海量的市場(chǎng)機(jī)會(huì)拱手讓給洋品牌。

中國(guó)企業(yè)只有懂得如何洞察消費(fèi)者的隱性需求，并擁有將其創(chuàng)建為消費(fèi)者顯性價(jià)值的能力，才能夠從洋品牌中奪回部分“失地”，中國(guó)巨大的市場(chǎng)空間就足以承載中國(guó)企業(yè)品牌成功的需要。

反之，如果中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期深陷價(jià)格戰(zhàn)，不僅將在與洋品牌的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)， 被壓在一個(gè)個(gè)顯性化市場(chǎng)中，被迫陷?價(jià)格血戰(zhàn)。長(zhǎng)此以往，很可能導(dǎo)致在和洋品牌競(jìng)爭(zhēng)中失去“?心”，甚?企業(yè)的既有成果也有付之東流的危險(xiǎn)。

當(dāng)“生存還是死亡”成為中國(guó)企業(yè)的哈姆雷特式拷問之時(shí)，幫助中國(guó)企業(yè)洞察消費(fèi)者隱性需求，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理論成為時(shí)代所需。

2.找到一條適合的、可行的創(chuàng)新路徑

中國(guó)市場(chǎng)承載了全球近1/5人口，前景廣闊、需求差異大、品類極度細(xì)分，這一特點(diǎn)使得中國(guó)企業(yè)在創(chuàng)新上更具天然優(yōu)勢(shì)。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，找到一條適合的、可行的創(chuàng)新路徑，關(guān)乎中國(guó)企業(yè)能否在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中順利運(yùn)作。

對(duì)此，研究總結(jié)提煉出以下讓創(chuàng)新更有效的方法，助力更多中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐。

（1）找到創(chuàng)新原點(diǎn)，基于顧客價(jià)值創(chuàng)新。企業(yè)存在的唯一目的是創(chuàng)造顧客，因此，只有基于顧客價(jià)值進(jìn)行的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新。創(chuàng)新的原點(diǎn)是顧客價(jià)值，最終檢驗(yàn)創(chuàng)新是否有效的標(biāo)準(zhǔn)是能否為顧客創(chuàng)造差異化價(jià)值。

（2）率先進(jìn)行認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新，化解同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。真正的創(chuàng)新不在企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)外部——在顧客的頭腦中進(jìn)行“認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新”。這就要求企業(yè)回到顧客端，從顧客認(rèn)知的角度進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新，將經(jīng)營(yíng)重心轉(zhuǎn)向認(rèn)知的差異化，進(jìn)而突破企業(yè)運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新的邊界。

（3）用認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新引領(lǐng)運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新。真正的創(chuàng)新是既要先動(dòng)“心”，也要再動(dòng)“身”——“心”是顧客的心，“身”是企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)動(dòng)作，要用“認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新”引領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)創(chuàng)新，讓認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的一切資源的分配及調(diào)用。

（4）不斷自我創(chuàng)新，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。一個(gè)行業(yè)或者一個(gè)品類的發(fā)展態(tài)勢(shì)是由代表品類的品牌主導(dǎo)的，品類領(lǐng)導(dǎo)者如果不能引領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一起將品類做大，那么品類很可能會(huì)被邊緣化，隨之而來(lái)的便是整個(gè)市場(chǎng)的萎縮。企業(yè)，特別是領(lǐng)導(dǎo)者，要通過(guò)不斷創(chuàng)新擴(kuò)大市場(chǎng)，為品類的拓展和突破打開物理市場(chǎng)和心智空間，引領(lǐng)所在行業(yè)的發(fā)展。

3. 企業(yè)家要做好角色轉(zhuǎn)換，做好內(nèi)外部信息的連接者 

在產(chǎn)品稀缺年代，企業(yè)的戰(zhàn)略重心在工廠，在生產(chǎn)好的產(chǎn)品；當(dāng)進(jìn)入產(chǎn)品豐富年代后，企業(yè)則重在渠道、加大對(duì)市場(chǎng)的投入；而當(dāng)進(jìn)入產(chǎn)品過(guò)剩時(shí)代，企業(yè)的戰(zhàn)略重心則轉(zhuǎn)為了顧客心智，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重心在于打造品牌的差異化認(rèn)知。

當(dāng)前企業(yè)的成果已經(jīng)從之前的生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，轉(zhuǎn)向了打造品牌，由于企業(yè)的成果界定發(fā)生了轉(zhuǎn)變，隨之也帶來(lái)了企業(yè)決策主體由原來(lái)的企業(yè)家或者管理層，轉(zhuǎn)變?yōu)榱祟櫩汀?/p>

中國(guó)品牌發(fā)展還處在初級(jí)階段，中國(guó)企業(yè)要學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略布局。很多企業(yè)在過(guò)去幾十年里發(fā)展由小到大，但也養(yǎng)成了一些慣性思維，經(jīng)營(yíng)都是從內(nèi)部出發(fā)，都是從企業(yè)的管理層面、營(yíng)銷層面，甚至從人力配置層面入手，缺乏顧客思維。企業(yè)急需站在外部視角和未來(lái)的角度去看待自己的企業(yè)動(dòng)作。

也就是說(shuō)，中國(guó)企業(yè)家不僅要成為戰(zhàn)略決策者，不斷地通過(guò)自我變革來(lái)緊抓外部機(jī)會(huì)，更要界定清楚企業(yè)的成果在外部，即顧客端，從管理者變成企業(yè)與顧客之間的信息連接者，通過(guò)打造品牌影響力持續(xù)獲得顧客的青睞，從而構(gòu)建起企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。